Neuf exemples de programmes de fidélité qui fonctionnent

Chaque exemple comporte trois choses : la mécanique, la récompense et la raison pour laquelle cela fonctionne dans ce commerce précis. Ce troisième point est le plus important. Un programme qui tourne très bien chez le boulanger du coin peut être parfaitement inutile dans un institut de beauté, non parce qu’il est mal pensé, mais parce que le rythme de visite n’est pas le même.

Presque tout ce que vous verrez repose sur l’une de trois mécaniques. Les tampons comptent les visites et sont difficiles à battre quand la dépense est semblable à chaque fois. Les points comptent ce qui est dépensé, sont plus justes quand le ticket varie beaucoup et acceptent des paliers. Les avantages ne comptent rien : ce sont des offres concrètes, chacune avec sa période et sa limite par client, et ils servent quand des semaines séparent deux visites. Chez tapja, cela s’appelle la carte de fidélité à tampons, la carte de fidélité à points et la carte d’avantages ; s’y ajoutent la carte forfait pour des unités payées d’avance (à partir de Maison de quartier) et la carte de membre pour un club aux avantages fixes (à partir de Maison de quartier), qui ne comptent pas les visites. Un point par visite entre dans n’importe quelle formule ; trois choses demandent une formule supérieure : les points selon le montant dépensé (à partir de Maison de quartier), les paliers (à partir de Maison de quartier) et la carte d’avantages (à partir de Maison de quartier).

Avant de copier l’un d’eux, répondez à trois questions sur votre commerce : à quelle fréquence revient votre client moyen, quelle marge vous laisse une visite, et que pouvez-vous offrir qui vous coûte du produit plutôt que de l’argent. Si, avec ces chiffres, la récompense met plus de deux mois à être atteinte, ou si elle coûte plus de 20 % de la marge accumulée, l’exemple ne vous convient pas tel quel et il faut l’ajuster.

Une précision sur les métiers de rendez-vous : coiffure, barbier, onglerie, institut. Une récompense y est rarement de la matière première, c’est un créneau de fauteuil. Elle ne vous coûte presque rien si ce créneau serait resté vide, et elle vous coûte une place payante s’il était plein. C’est pourquoi les quatre derniers exemples précisent tous à quel moment de la semaine la récompense s’utilise.

C’est le terrain le plus simple. Les gens viennent souvent, ils règlent à peu près la même somme à chaque fois, et tout le monde connaît déjà la mécanique pour avoir eu un carton dans sa poche. Vous n’avez rien à expliquer : vous avez seulement à placer la barre à la bonne hauteur et à choisir une récompense que vous pouvez prendre dans votre propre vitrine.

La tentation est de placer la barre haut parce que la récompense « reviendrait sinon trop cher ». C’est presque toujours mal calculé, et cela se vérifie en semaines. Dix tampons chez quelqu’un qui passe trois fois par semaine, c’est un peu plus de trois semaines. Chez quelqu’un qui passe une fois tous les quinze jours, les mêmes dix tampons font près de cinq mois, et personne ne va au bout. D’abord le rythme de visite, ensuite seulement le nombre.

La variante de la boulangerie règle un problème d’équité : sans montant minimum, une baguette seule vaut autant que le panier du samedi, et vous finissez par récompenser la visite la moins chère. Celle du glacier règle un problème de calendrier : dans un commerce de saison, une carte ouverte reste à moitié pleine en octobre et personne ne s’en souvient en mai.

Dans les trois cas, la récompense sort du comptoir, et c’est la raison pour laquelle le calcul tient : ce que vous offrez vous coûte son prix de revient, pas son prix de vente. À ces proportions, le programme tient même si tout le quartier s’inscrit.

Un restaurant a un problème que le café n’a pas : le montant varie énormément. Le même client peut laisser 15 € le midi et 70 € un samedi soir, et compter les visites sans regarder le montant récompense les deux de la même façon. Il y a deux sorties : séparer le programme par produit, comme le fait l’exemple de la formule du midi, ou passer aux points, qui comptent les euros au lieu des visites.

Le deuxième exemple est celui qui s’éloigne le plus du moule, et c’est voulu : il n’accumule rien. C’est un avantage à période définie, pensé pour déplacer un créneau précis, selon la logique qui consiste à récompenser le creux plutôt que le plein, développée avec le cahier de réservations sous les yeux dans le guide restauration.

Ces deux-là se complètent bien dans la même maison : la carte du midi travaille la clientèle de semaine, l’avantage daté travaille les soirs creux. Ce qu’il ne faut pas faire, c’est les lancer la même semaine : vous ne sauriez plus lequel a produit quoi.

Dans un salon de coiffure, chez un barbier, dans une onglerie ou un institut de beauté, la fréquence est moyenne et très irrégulière : de quatre à dix semaines selon la personne, la prestation et la saison. Une carte de dix tampons met plus d’un an à se remplir, et dans ce délai la moitié des gens changent d’adresse, de quartier ou de coupe. Copier le modèle du café est l’erreur la plus répandue du secteur.

Il y a trois sorties raisonnables. La première, ce sont les points avec paliers, qui règlent le problème d’équité : un ticket va de 20 € à 120 € et il n’y a aucune raison qu’une frange compte autant qu’une couleur complète. La deuxième est de raccourcir la carte et d’y glisser une récompense intermédiaire, pour que la motivation ne retombe pas en chemin. La troisième, ce sont les avantages datés, qui ne comptent rien et servent exactement à l’inverse de l’accumulation : donner une raison d’avancer le rendez-vous plutôt que de le repousser.

Une chose distingue ces quatre exemples de tous les précédents : la récompense ne se paie pas en matière première mais en temps. Une coupe offerte ne vous coûte presque rien si le fauteuil serait resté vide, et elle vous coûte une place payante s’il était plein. C’est pourquoi les récompenses portent ici une contrainte de créneau (mardi au jeudi, semaines creuses, mois calme) et pourquoi le pourcentage calculé sur le chiffre d’affaires y est plus élevé qu’ailleurs sans pour autant être un problème.

Mis côte à côte, les neuf exemples partagent quatre traits, et aucun ne relève de la technique. Le premier est qu’il y a toujours quelque chose de proche, même quand ce n’est pas la récompense finale. Là où la visite est fréquente, la récompense arrive en trois à huit semaines. Là où elle ne l’est pas (le barbier, le salon), ce qui se rapproche est une étape intermédiaire : une récompense à mi-parcours, un premier palier atteint tôt. Et dans les avantages datés, il n’y a rien à accumuler, puisqu’ils sont disponibles dès la première visite. Un parcours long n’est pas un problème s’il a des étapes ; il le devient si le seul point d’arrivée est à un an.

Le deuxième est que la récompense sort du commerce lui-même : café, viennoiserie, glace, formule, dessert, soin. Des choses au coût de revient bas et à la valeur perçue élevée, remises en restauration à table, devant les autres. Aucun des neuf ne remise un pourcentage sur le total de l’addition. Là où il y a un pourcentage (la coupe à moitié prix, les 20 % sur un soin), il porte sur une prestation précise et une seule fois, ce qui est tout autre chose : vous savez exactement ce qu’il vous coûte et vous ne baissez pas au passage le prix de tout le reste.

Le troisième est que la mécanique répond à un problème concret du secteur, pas à une mode : le minimum de la boulangerie, la date de fin du glacier, l’étape intermédiaire du barbier, les paliers du salon, la contrainte de créneau des quatre métiers de rendez-vous. Et le quatrième est que la sensation de progresser commence tôt. Dans l’étude de Nunes et Drèze, offrir deux tampons au départ sur une carte de dix a presque doublé la part des cartes menées à terme par rapport à une carte de huit vide, à nombre d’achats identique. Commencer avec quelque chose de déjà fait change beaucoup plus qu’on ne le croit.

Reste un trait négatif qu’ils partagent aussi : aucun ne demande plus que nécessaire. Un programme qui exige de remplir un long formulaire avant la première visite perd la moitié des gens au comptoir, et conserve des données dont personne ne se sert ensuite.

Reprendre un exemple tel quel ne fonctionne presque jamais, parce que les chiffres qui le tiennent sont ceux du commerce pour lequel il a été pensé. L’adapter, ce sont trois étapes et un quart d’heure.

D’abord, calculez la fréquence réelle de votre client moyen : combien de fois par mois entre celui que vous considérez comme un habitué. Vous saurez alors combien de tampons vous pouvez demander pour que la récompense arrive en six à huit semaines. Si le résultat tombe sur un nombre bizarre, arrondissez vers le bas : mieux vaut une récompense un peu plus généreuse qu’une carte que personne ne termine.

Ensuite, faites le calcul de la récompense avec vos propres prix de revient : ce qu’elle vous coûte à produire, divisé par la marge des visites nécessaires pour la débloquer. Le résultat se lit avec l’échelle de l’encadré ci-dessous. Si votre récompense est un créneau de rendez-vous plutôt qu’un produit, remplacez le prix de revient par la question suivante : ce créneau serait-il resté vide ? Si oui, votre coût réel est proche de zéro ; si non, vous offrez une place payante et l’avantage doit changer de jour.

Enfin, écrivez la phrase avec laquelle votre équipe le proposera et décidez du moment exact où elle se dit. C’est l’étape qu’on saute le plus souvent et celle qui tue le plus de programmes : une carte dont personne ne parle n’arrive pas à exister. Puis un mois de rodage et un seul changement si nécessaire, jamais trois à la fois, sinon vous ne saurez plus lequel a fonctionné. Ce qu’il faut regarder pendant ce mois est développé dans le guide général, et avec les chiffres de salle dans le guide restauration.

Les exemples ci-dessus sont faits pour être adaptés, pas repris. Il y a trois sources dont la copie tourne presque toujours mal, et il vaut la peine de les reconnaître avant de commencer.

La première est la grande enseigne. Une chaîne peut faire tourner un programme à dizaines de paliers, avec des opérations changeantes et son propre calendrier saisonnier, parce qu’une équipe entière s’en occupe. Vous n’avez pas cette équipe, et la vôtre non plus. Une mécanique et une récompense que tout le monde connaît par cœur font davantage, dans un petit commerce, qu’un système fin que plus personne ne comprend au bout de deux mois.

La deuxième est le commerce d’à côté. Que cela marche chez lui ne dit rien de votre rythme de visite, de vos marges ni de vos heures de pointe. Posez toujours la question sur le troisième élément de chaque exemple (pourquoi cela fonctionne-t-il là-bas ?) et vérifiez que la raison vaut aussi chez vous.

La troisième est votre propre enthousiasme de la première semaine : lancer trois paliers, une opération et un cadeau d’anniversaire en même temps est le moyen le plus rapide d’obtenir un programme que personne ne sait expliquer. Une mécanique, une récompense, trois mois. Ensuite seulement, on ajoute.