Klantenbinding: hoe je van passanten vaste klanten maakt

Klantenbinding is het verschil tussen een klant die toevallig langskomt en een klant die bewust voor jou kiest. Niet omdat je goedkoper bent, maar omdat terugkomen makkelijker, prettiger of gewoon vanzelfsprekender voelt dan ergens anders opnieuw beginnen. Dat verschil ontstaat zelden door één grote actie. Het ontstaat doordat dezelfde kleine dingen elke keer kloppen.

Wat klantenbinding níét is: structureel korting geven. Korting koopt een bezoek, geen gewoonte. Wie de gewoonte heeft aangeleerd om op de actie te wachten, komt niet vaker, die komt alleen goedkoper. Erger nog: je geeft de marge weg bij precies de klanten die toch al waren gekomen. Een beloning die pas na een paar bezoeken vrijkomt doet het omgekeerde. Die betaalt zichzelf uit het gedrag dat je wilde zien.

In een lokale zaak heb je bovendien iets wat geen webshop kan kopiëren: je ziet je klanten. Je weet wie er op donderdag altijd rond half elf binnenkomt, wie het zonder vragen altijd hetzelfde bestelt en wie na drie maanden ineens wegblijft. Klantenbinding voor een kleine zaak is in de eerste plaats: die kennis niet laten verdampen zodra de collega die hem had een andere baan vindt.

Een nieuwe klant kost geld voordat hij iets oplevert: advertenties, een openingsactie, een flyer, de tijd die je erin stopt. Een bestaande klant kost je in principe niets meer: hij weet waar je zit, hij weet wat hij lekker vindt en hij hoeft niet overtuigd te worden. Harvard Business Review zet daar het getal bij dat sindsdien overal wordt aangehaald: werven kost 5 tot 25 keer meer dan behouden.

Het tweede getal komt uit een analyse van Bain & Company bij financiële dienstverleners: 5% meer klantbehoud ging daar samen met meer dan 25% hogere winst. Dat is een andere branche en een andere schaal dan een koffiebar in Utrecht, en zo moet je het ook lezen. Maar de richting is stabiel genoeg om er je planning op te baseren: het laatste procent behoud is bijna altijd goedkoper gekocht dan het eerste procent groei.

Er is nog een derde reden, en die heeft geen onderzoek nodig. Een bestaande klant hoef je niets uit te leggen: hij vraagt niet wat er op de kaart staat, hij vergelijkt niet met de buurman en hij bestelt het tweede kopje zonder erover na te denken. Dezelfde inspanning levert bij een bekend gezicht simpelweg vaker iets op. Een bericht aan honderd mensen die je kennen doet meer dan een advertentie aan duizend die je niet kennen, en dat verschil kun je in je eigen kassa nameten door één week de bonnen van bekende gezichten apart te houden.

Klantenbinding is geen houding maar een reeks handelingen, en het zijn er niet veel. Vier knoppen doen het meeste werk, en ze werken alleen samen. Een beloning zonder herkenning voelt als een loterij. Herkenning zonder reden om terug te komen is aardig maar vrijblijvend. En een herinnering op het verkeerde moment is gewoon reclame.

De eerste knop is herkenning aan de balie. Niet „goedemorgen, wat mag het zijn", maar „de gewone, of vandaag eens iets anders?". Dat hoeft geen systeem te zijn zolang jij achter de balie staat. Zodra er meer dan twee mensen werken, of zodra iemand met vakantie gaat, wordt het er wel een, anders verdwijnt de kennis met de persoon.

De tweede en derde knop horen bij elkaar: een reden om terug te komen, en een herinnering op het moment dat die reden nog iets betekent. Een halfvolle kaart is zo’n reden. Een bericht op het moment dat er nog één bezoek te gaan is, is de herinnering. Omgekeerd werkt het niet: een bericht zonder openstaande reden is ruis, en een reden waar niemand meer aan denkt is geen reden.

De vierde knop is de beloning zelf, en dat is de enige die je echt geld kan kosten. Daarom krijgt die een eigen hoofdstuk hieronder. De vuistregel alvast: laat de beloning je marge kosten, nooit contant geld.

De goede beloning heeft drie eigenschappen: de klant vindt hem duidelijk de moeite waard, jij betaalt hem in inkoopprijs in plaats van in omzet, en je kunt hem geven op je drukste moment zonder dat de rij stilstaat. Dat laatste wordt bijna altijd vergeten. Een beloning waarvoor de keuken moet stoppen, is op zaterdagmiddag geen beloning maar een probleem.

Reken het daarom één keer door met je eigen inkoopprijzen. Het verschil tussen „een gratis koffie na tien" en „10% korting op elke koffie" lijkt klein, want beide kosten ongeveer één koffie per tien. Dat is het niet: het ene kost je de inkoopprijs van één koffie, het andere kost je de verkoopprijs, over elke ronde, bij elke klant, ook bij de klanten die er nooit om hadden gevraagd.

Hoeveel stempels of punten de beloning moet kosten, volgt uit je eigen bezoekritme, niet uit een standaardgetal. Vuistregel: kies een aantal dat een vaste klant binnen ongeveer twee maanden haalt. Komt iemand twee keer per week, dan zijn tien stempels ruim voldoende. Komt iemand één keer per maand, dan is tien een kaart die nooit vol raakt, en een kaart die nooit vol raakt motiveert niemand meer.

Programma’s falen zelden met een knal. Ze zakken weg: er worden steeds minder kaarten uitgegeven, er wordt steeds minder over gepraat, en na een halfjaar weet niemand meer precies wat de regels waren. Bijna altijd zit de oorzaak in één van vijf dingen, en vier daarvan kosten niets om te herstellen.

De grootste is een beloning die te ver weg ligt. Nunes en Drèze lieten bij een autowasstraat twee groepen precies evenveel aankopen doen: de ene met een lege kaart van acht, de andere met een kaart van tien waarop al twee stempels cadeau stonden. Dezelfde inspanning, een ander gevoel en bijna het dubbele resultaat: 34% van de tweede groep haalde de kaart vol tegen 19% van de eerste. De les is niet „geef dingen weg", maar „laat mensen nooit op nul beginnen".

De tweede is stilte aan de balie. Een programma dat niemand noemt, bestaat niet. De derde is regels die tijdens het spel veranderen: wie de lat halverwege verhoogt, verliest precies de klanten die hun kaart bijna vol hadden. De vierde is een beloning waar jij zelf een hekel aan hebt gekregen omdat hij te duur uitpakte; dan had je hem vooraf moeten doorrekenen. En de vijfde is te veel tegelijk: drie niveaus, twee acties en een verjaardagscadeau in week één snapt niemand, ook je eigen team niet.

Er zijn zaken waar een programma vooral werk oplevert. De eerste groep is laagfrequent: een matrassenwinkel, een trouwfotograaf, een rijschool. Als iemand één keer per vijf jaar bij je komt, gaat hij geen kaart volmaken. Daar werkt iets anders: een geheugen (wie kocht wat, wanneer), een net moment om je te melden, en mensen die je aanbevelen. Dat is ook klantenbinding, alleen zonder tellen.

De tweede groep zit al vol. Wie op vrijdag en zaterdag mensen moet wegsturen, heeft geen bezoekprobleem maar een capaciteitsprobleem. Een beloning uitdelen op je drukste uren betekent dan: marge weggeven voor bezoeken die je toch al had. In dat geval is de enige verdedigbare variant een programma dat uitsluitend op je stille uren iets extra’s biedt, en dat moet je dan ook zo strak inrichten.

De derde groep is de vervelendste om toe te geven: als mensen niet terugkomen omdat het product, de wachttijd of de bejegening tegenvalt, lost geen enkele kaart dat op. Een spaarprogramma versterkt wat er al is. Is dat positief, dan versnelt het. Is dat negatief, dan verspreid je het alleen sneller. Los in die volgorde op: eerst de reden om terug te willen komen, dan pas de reden om het niet te vergeten.